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董明珠:新常态下的格力式创新

发布时间:2015-10-25

来源:

谈成功企业:

  对社会负责,带来美好生活

  应该具备什么样的条件才能算是一个成功的企业?有的企业讲,我的销售额很大,但是谈到社会责任,谈到对消费者的责任,甚至对股民的责任时,就打了一个问号。这样的企业能称为优秀的企业?我认为不可以。

  成功的意义是能够帮助别人,这才叫成功的人、成功的企业。光靠伸手,那是要饭的。当你成为一个施予别人的人,才是成功的人。格力电器在家电行业已经10几年纳税排第一,凭这一点,我觉得格力就是好企业。

  有一次我在汇报工作的时候,有一个央企,说去年做了1400多亿元,我一听,我是一个竞争行业的,我也做了1400亿元,我也挺自豪的。第二句话他 讲,去年我给国家交了70多亿元的税,我一听纳税比格力少了一半。第三句话就听不下去了,他说国家应该减免税收,我要搞技术研发。

  我对他本人没有意见,我之后讲我们的目标不是国家减免税收,而是倡导企业交税越多越好,这是公民的责任,也是企业的责任。同时,我希望政府能够营造更公平的环境,让我们自己最好的技术能服务于中国。

  一个真正优秀的企业不是仅仅考虑自己赚了多少钱,他更应该考虑是为国家的贡献,因为只有国家强大了财政收入,才可以为老百姓带来更美好的生活。这就是我们企业家的社会责任。

  谈世界五百强企业:

  庆幸没有卖掉格力,走了一条正确的路

  格力电器在竞争行业里面代表中国走进了世界五百强,今年排到385位,在家电类排名世界第一,我觉得这是最值得自豪的。能够走到今天,是因为我们走了一条正确的路。

  2004年的时候,格力电器面临着一个很大的挑战。当时中国每一个城市都希望能拥有一个世界五百强的企业,但是那个时候中国自己并没有世界五百强的制 造企业,所以非常期盼引进外国的五百强企业。当时,恰好有世界五百强企业提出收购格力电器的意向,政府部门也有这个意向,因为这样珠海市就有世界五百强企 业了。

  当时我很着急,我说不能卖,因为我们好不容易才有了自己的品牌。2004年5月谈收购的时候,格力刚刚在前一年实现了100亿的年营业收入,净资产只 有9个亿。当时珠海市市长比较开明,于是我们天天跑去跟他说不能卖,原因是格力电器制度是自己的,管理模式是自己的,我们不缺钱。格力电器在1997年通 过制度建设,实现了银行零贷款,到去年做到1400亿的时候,我们依然没有银行贷款。政府强调理由:“你是小企业,这个世界五百强多厉害”。当时我也口吐 狂言,今天他是世界五百强,明天他一定是?我今天不是,我明天也许就是了。

  外资提出收购方案的时候,找我谈话,承诺给我8000万的年薪。那时我一年才拿几十万,对我个人来说,卖掉格力电器是最有利的。但我们首先不能忘了自 己是中国人,中国要有自己的产品,自己的品牌。我胆子大,直接找到省里的领导汇报工作,讲了很多不能卖的理由。我这个人不太注重小节,心里想什么说什么, 说完之后,领导没有现场表态,我说完了,省里也想要世界五百强,当时什么都没有讲,就走了。过了一段时间,格力来了一个调查组,调查完了之后确定不卖格力 电器,那时我才松了一口气。

  格力电器保住了,但当时中国很多企业都给卖掉了,很多的品牌都不复存在,真的是很痛心。我很庆幸当时格力没有卖掉。

  2014年,我们进入了世界五百强,是中国家电行业首个进入世界五百强的企业。如果当时把格力电器卖了,哪怕在中国格力电器在世界上排第一,我也是为外国人打工。我们过去引进的世界五百强是别人的,今天的世界五百强是我们自己的。

  谈技术强国:

  自主创新,掌握核心科技

  中国是制造大国,但不是制造强国。为什么不强,因为没有掌握核心科技。

  2000年左右,格力中标一单多联机项目,当时中国还没有一家空调企业掌握多联机技术。格力公司领导信心满满带队赴日本,打算从合作伙伴手中购买多联 机技术,谁知遭遇到对方毫不留情的拒绝:这是日本企业用16年时间自己研发的、目前国际最先进的技术,多少钱都不卖。回国之后,格力立刻组建研发团队,夜 以继日,艰苦攻关,最终成功研发出自己的多联机技术,攻克这一技术难关。

  从那一刻开始,格力电器真正意识到,靠购买技术只能买到国外已经淘汰的技术,真正的核心技术是买不来的。只有走自主创新的中国创造之路,才能掌握核心技术。

  2012年,我在北京开人大会的时候,有人说,董明珠你赚钱的机会来了。为什么,你看这个雾霾天,空气净化器要赚大钱了。这件事对我的触动很大,如果制造业要靠环境破坏产生的商机赚钱的话,我宁可放弃制造业。

  我回到珠海立刻跟研发人员讲,能不能开发出一个环保空调,不要电的空调。当时他们都觉得不可能。我说为什么不可能,光伏能发电,空调用电就能解决,一 定要解决。最终我们用了将近两年的时间成功研发出光伏空调,真正不用电费的空调。2014年一年,格力光伏空调在国外的订单就有120多万。现在,我们正 在储备第二代、第三代的光伏空调技术,引导家电行业进入新能源时代。

  2013年,我跟研发人员提出开发“无风空调”,因为开会时,发现空调风口的位置没有人愿意坐,原因是坐在空调出风口,两个小时会议结束后,骨头都被冷风吹痛了。所以格力要开发无风空调,现在,我们也成功了。

  格力走到今天,经历四个阶段。第一个阶段是“格力空调创造良机”,空调使用的原材料好,产品质量好;第二个阶段是“好空调格力造”;第三个阶段时,我 们提出了“掌握核心科技”;到了第四个阶段的时候,我们倡导“让天空更蓝,大地更绿”。用科技改变生活,用科技创造健康生活,那才是有价值的,打造一个产 品,不是为了赚钱,是要给别人带来健康。

  现在,空调行业最先进的技术在中国,在格力。

  谈人才培养:

  格力大学,自主培育

  2000年的时候,大家都说格力空调好,好在哪里?格力空调比其他空调重15公斤,因为用的材料比别人好,成本比别人高,用材料堆出的产品质量,而不是技术升级的质量,这就是我们的悲哀之处。

  1999年,格力来了一个清华博士,当时中国的空调专家只有两位,其中一位到了我们企业,相当于中国50%的专家都来到了格力,我们特别兴奋,因为怀 抱希望。我们给清华博士一部车,一套房,一个高管的职务,享受老总级别的待遇,希望他能给我们改变,迅速提升产品,降低成本。

  清华博士提了一个方案,只节约了40块钱成本,研发出的空调打开时不知道开了没有,当需要一个温度的时候,也看不出温度达到了没有。让消费者没有感觉 便利的条件下节约了40块钱的成本,我认为一个消费者花了几千块钱,为了这40块钱得到更多的是不便利,他会买你的产品吗?我非常生气,当时就把这个产品 停了。

  更让我们感到气愤的是,他利用我们对他的信任,用手上的权力与上游供应商做交易,采购回来的零部件质量无法达到要求,导致长期出现停线的问题,最后我们决定一定要把他免了。

  当时在高层里面大家都有想法,说我们要把这个博士后免掉,别人怎么看格力,格力不容人才。

  什么叫人才?人才第一要忠诚企业。要尽职尽力,要对你的企业负责任,要对消费者负责任,要对客户负责任,这是职业的底线。一个好的员工忠诚是第一位 的,你虽然有点知识,但不算人才,因为我们认为你的品德出了问题,你不忠诚企业,你不对消费者负责任,你这不忠诚的行为怎么称之为是人才呢?

  恰恰他走了之后,我们加大了技术研发的投入,2000年之后开始有专利了。现在,格力电器有6个研究院,8000多技术开发人员,平均年龄29岁,这 8000人没有所谓的外国专家,这些人才都是格力自己培养出来的。这8000多年轻人创造了15600多项专利,2014年平均每天诞生11项专利,创造 了许多国家乃至于世界上独有的技术。

  去年一年美国企业从格力挖走了60多人,国内同行从格力挖走的人就更多了,用一个班一个排形容都不为过。截至目前,格力电器被挖走了600多人,挖人 的速度已经超过格力电器培育人才的速度。我说总理让你们创新,不是叫你们偷人。用偷来的人,解决不了创新的根本问题,因为没有创新平台,没有创新文化。

  在格力,专家的年薪60万,但是别人给的是3倍、5倍的年薪,你走不走?肯定有一部分人跟你不一致,在格力走出去的人有3种:

  一种人是我不要的,管理岗位免掉的。二是要钱的,哪里钱多往哪走。第三种是糊里糊涂,去了有那么多钱,那我也跟着混。走出去的这三种人是不会成功的,这恰恰也是格力与竞争对手的差距拉得越来越大的原因。

  有一个企业老总来到格力参观,我跟他介绍核心项目负责人,1982年的小伙子。那个老总很惊讶,才31岁,这么年轻小伙子是哪个名校毕业的。我们小伙 子不好意思了,因为他是一个普通高校毕业,不是名校。我说你以后就说,你是格力大学毕业的。在实践当中挑战自己,格力人创造了无数的技术,这就是我们的实 力。

  我们相信只要我们坚守诚信和奉献的精神,还是能感动更多的人,和更多的人才达成共识。格力坚信这一点,这就是为什么格力走的这么好这么成功的原因。

   谈诚信经营:

  靠中国制造业,改变世界对中国人的印象

  今年春节,中国消费者跑到日本花60亿元买电饭锅、马桶盖,这是中国制造业非常痛心的现实。格力品牌的电饭锅在日本卖8000元人民币,为什么消费者 不在中国买,跑去国外买?这是因为中国企业在发展过程中逐利而行,没有把消费者真正的利益放在心上,失去了民心,现在的结果,是中国制造业在为以往的不诚 信买单。

  我当董事长之后,去拜访长期合作的检测机构。他说董总你放心,你当董事长了,我更应该支持你,有什么困难,我肯定是帮你们度过。我说你错了,我今天找 你,只有一件事情,就是格力的产品到这来,有一丝一毫不达标,都要打回去。检测机关应该做的,不是妥协,而是挑刺,那是真正的帮助企业。他说董总,你是我 从事这个职业这么多年以来,唯一一个跟我提出这样要求的企业,我感到不可思议,你为什么这样做。我说,你今天所谓的帮我,实际上是害我。不合格的产品你也 说可以了,通过了,最终我们的产品就会背离标准,消费者会抛弃我们的产品,市场也会淘汰我们。你认为你是帮我,还是害我?最顶级的标准不是国际标准,消费 者的需求才是我们真正的标准,把这个真正的标准抓住,才能深入市场,深得人心,才能得到消费者的拥护。有一个调查,买空调的20个回头客,70%人说选择 格力,这就是格力讲的诚信,对消费者负责任的回报。

  格力自主品牌已经在中东卖了8年,可以说这个品牌在当地影响非常大。但是中东格力经销商还是给我提了一个意见,他说董总,能不能把格力空调放在泰国生产。为什么?中东的消费者,只要讲泰国制造,他们就觉得放心,而中国制造,消费者总是带着怀疑的眼光来看你们。

  中国需要无数个世界顶级的拥有技术的企业,才能让中国在世界上站起来,靠一个格力是不行的,你格力做的再好,你也不可能代表中国。

  国家要强大,要走向世界,那要用东西说话。中国的企业要崛起,中国的企业要走向世界,才能让中国的形象得到彻底改变。很多人没有去过德国,但是只要讲 到德国,都会说德国厉害,德国严谨,德国工业好,德国产品好。我们要靠中国制造业改变世界对中国人的形象,这是企业家的责任,是中国制造行业的责任。

  谈管理创新:

  大刀阔斧深改革,营收一年翻7倍

  2004年,格力电器营业收入138亿,用10年时间,格力发展到1400亿,2014年一年给国家的税收就接近150亿,创造了141亿的利润,税 收和利润的涨幅都超过10%,是家电行业唯一能够双十的企业。有人问董明珠你们的利润从哪来的,你们怎么做到的?我们靠管理做到的。

  格力靠自己摸索总结了一套自己的管理模式,这种模式战无不胜。这种管理模式,就是挑战自己。

  1994年,有个企业想把格力销售团队挖走,他们第一个想的就是董明珠,因为业务员中我业绩最好。我到安徽那一年,完成2000多万的销售 额,1994年格力电器销售总额4个多亿,我自己就完成了1.6亿。当时我在行业里是小有名气的,但我不能去。不是讲忠诚吧,最起码得讲良心,我能有今天 是格力给了我平台。

  虽然我留在了格力,但是销售团队很多成员还是被挖走了。老总再次动员我回总部主管经营部,我回到总部看了以后,觉得不可思议,我原想内部的管理很简单,但是非常糟糕。

  那个时候空调有淡旺季,公司仓库有多少货没有人知道,该发多少货不知道,只要一打电话,就开单,开多少,根本不知道。我当时一看,这不行,得立规矩。

  通过一年的改革,我们实现了几大突破。第一,格力电器实现了无应收款。过去,我们都是把货拿出去卖完才追款,那一年我们把所有款项追回,同时建立了一套制度,要求“先打款后发货”。

  这下大伙儿都不同意了,领导也有意见,说这样别人不跟你做了怎么办?但是他们没有看到,虽然格力当时有4个亿,但是去掉成本和应收款项,实际上是亏损的。所以必须要痛下决心来改革。那年改革解决应收款的问题。

  第二,解决了队伍的建设问题。那个时候业务员权力很大,要货赶紧发,没有监督,没有管理,业务员今天在干什么,到哪里去了,没有人知道。

  我用最简单的办法解决了这个问题:20几个业务员,每天都要跟我通电话,不能用手机,要用座机,让我知道你在哪里。除了座机打电话汇报工作,另外我设 计了一个表格,业务员每天跟经销商谈话,经销商要签名谈话的内容,一个月把单子拿过来给我。业务员有约束了,开始感觉有压力了。

  第三,我作为一个部长创造利益。我找财务问产品成本,他们给了我一句好像很有理由的一句话,“你们搞营销的不能知道成本,保密”。我说我搞销售的,你 不让我知道成本,我怎么做评估有没有为企业赚钱呢。为了这个事把“官司”一路打到董事长那去,说董明珠这个人小小部长就想权力,要财权。我要财权不是为了 自己,我不是用钱,我要知道成本才能知道产品怎么样配置。当时我讲了理由以后,老总认为有道理,就把权力给了我。

  我一看,问题大了。我们卖得最好的窗机不赚钱,更离谱的是仓库里堆着十几万台已经生产了两年的分体机没有人问。我说为什么不卖?他们说没有人要。为什么没有人要?原因是业务员没有下计划。

  当时我想,这个一定要卖掉。别人说不可能,当时的空调是单冷机,11月份大冬天的没有人会要你的产品。公司老总也说,董明珠你每台空调降价300块钱 卖掉算了。我想,本来是好的产品,一降300元,人家就会认为是有质量问题,怎么能降呢?为什么不能跟全年的销售挂钩,每台奖励50元让经销商原价出售 呢?通过政策调整,十几万台单冷机,在冬天一个月之内全部给卖掉了。人家说董明珠真牛,冬天卖冷气机。

  1995年,格力电器总营收28亿元,比上一年翻了7倍。那一年,格力盈利了一个亿。

  谈坚持原则:

  自我约束,制度为王

  在总部主管经营时,我管的部门服装要一个标准,头发要一个标准,女的不准长头发,如果留长头发要盘起来,不准戴戒指,不准戴耳环,有很多从形体上的要 求。应该吗?严格来说不应该。但是我觉得应该,对外是要有形象,这是肯定的,因为你穿的衣服跟别人不一样,你的行为对自己有约束。

  同时我又定了一个规定,所有人不能在上班时间吃东西。有一天我回办公室的时候看到三四个人吃东西,我说叫你们上班不准吃东西,吃东西罚款。我这句话只 讲到一半的时候下班铃声响了,部下跟我很熟,因为1999年就和我一起做业务了。他们都说董姐算了,别罚了都下班了,铃响了。我说,铃响之前动嘴巴还是之 后动嘴巴,他们说铃响前。那罚,一人50元,带东西来的人罚100元,当时每月工资也就七八百元,罚得不算轻。那天罚完以后,我把100元给了带东西来的 同事,我说为什么给你这100块钱,不是前面罚了做样子后面还给你,这一百块钱是我个人给你的。他家庭条件不好,是从韶关调过来的,父母也跟着过来,底下 还有两个孩子。这个人今天为止还在我们公司上班,这已经二十年了,他再也没有带过东西到公司来吃。

  这事之后有人讲我太过分了,当了部长不认识我们了,一点都不手下留情。那时候,早晨7:30我到公司,晚上11点才回家。我的办公室是敞开式的,所有 人都在我眼皮底下上班,谁来早了谁来晚了看得清清楚楚,逼的他们准时准点超前来上班。管理很重要,细节的管理更是重中之重。这是我的原则,所以就算有人说 董明珠太严格了,就算得罪了一些人,我也觉得这是对的。

  1995年的夏天,天气特别热,武汉的经销商,竟然找到了我的哥哥。

  我哥哥给我打了一个电话,说今天到珠海来了,我来拿空调。我说你拿空调干什么,你又不卖空调。他说我怎么不卖呢?经销商找我帮忙啊。我说经销商自己怎 么不来,有什么好处。他听我问有什么好处高兴得不得了,他说有,我帮他拿100万的货,我给他2万提成。我告诉哥哥,你不要再来,直接把电话挂了。我哥哥 很不理解,他觉得我又没有给你添麻烦,你卖给谁都是这个价,给我又有什么关系。按照他的理由想是正常不违法的,因为我按公司的价格卖给谁都是不违法,他也 不违法,从中可以拿提成,有什么不好的呢?

  我想的不是违不违法问题,而是企业形象、品牌形象问题。当时我把电话给甩了,我哥哥后来写了一封信给我:从此没有你这个妹妹。他很伤心,我更伤心,因 为有时候我们不能为了个人的一点利益,我的职责是为了大家,不是希望每个人像我这样,但是我在这个岗位上,我应该这样做。

  我给经销商打电话,问他是不是找了我哥哥。他说是啊,他以为对暗号接上头的感觉,你都知道我找了你哥哥,我的货肯定是拿最多的。结果我跟他讲,现在我 通知你,停货。他傻了,以为自己找错人了,他跑去找我哥哥,你这妹妹是真的还是假的,我哥哥说是真的,但是因为她这样我也不认她了。

  那次整整停了他半个月的货,以后他写一份检讨给我,我说你必须保证绝不找我哥哥我才给你发货。那一年,这个经销商做了7000多万的销售额。如果按照 原先的约定,我哥哥当年可以拿到100多万的提成,但是为了自己的这点利益,失去的,是所有经销商对格力的信心。经销商以后会说,拿货就找董明珠的哥哥, 格力电器就成了关系的公司。

  我不认可管理用关系,管理应该用的是制度,这恰恰是格力电器可持续发展的关键所在。在制度建设上,我自己做了极大的一个规范。从那时到现在,我们明确要求中层以上干部不允许有亲戚在格力工作。

  2012年,我出任格力电器董事长时提出“公平公正、公私分明、公开透明”的行为准则,倡导“讲真话,干实事;讲原则,办好事;讲奉献,成大事。”的理念。

  我不是共产党员,但是格力电器有1000多名党员。格力的党员必须把党徽带在身上,让你时刻提醒自己是党员,同时让其他同事监督党员、向党员学习。

  管理是无处不在,从细节着手,才能真正把企业的管理做好。作为管理者,我们希望员工不要犯错误,所以应该尽可能把制度做在前面。让员工没有犯错误的机会,才是最好的管理。

  谈互联网时代:

  没有创新思想,才是传统行业

  今天是互联网的时代,大家都讲“互联网+”。但什么是“互联网+”?

  很多人说制造业是传统行业,我并不这么认为。没有创新思想的人,没有创新精神的人,才是传统行业。只要赶上时代的步伐,敢于创新,就是新时代,就是 “互联网+”的时代。格力已经把智能化融入到产品里面去。随着这两年三年的变化,空调已经完全是个体性的,格力电器把产品变成艺术品,摆在家里,既是实用 品,又是艺术品。格力的手机不只是打电话,发短信,还可以联接控制家里所有的电器产品,是真正的智能物联手机。

  谈幸福:

  付出有回报,董明珠感到很幸福

  很多人问我过,董明珠你天天忙,天天讲格力,这样幸福吗?

  我幸福,每个人幸福不一样,只要做感觉到快乐的事情,就是幸福。

  当部长的时候,我遇到的最难的事情,每年的11月左右,都要倒下,查不出病,就是发烧。医生说是疲劳综合征,打针的时候,躺在医院想,出去不干了,何必那么累,周边人也有当部长,当副总,别人都很潇洒,我为什么不能混。出来之后,又忘了。

  1995年,我在武汉出差,42℃的高烧,烧了15天,住在医院做各种检查,那时我觉得可能是得的是癌症,我唯一想到的是我的儿子。这个事已经过去 了,我觉得一个人付出是值得的,当你付出之后,你一定有回报。现在我每次出国,国外海关一看格力董明珠,就盖章了。有人为了董明珠买格力,你说幸福不幸 福,从某种角度来讲,我感觉到很幸福。(本文为董明珠2015年7月17日下午在《科技创新大讲堂》(第五期)的演讲摘要。文中小标题为编者添加。)

  董明珠总裁简介

  董明珠,1990年加入格力电器,历任业务员、经营部副部长、经营部部长、副总经理、总经理、副董事长、董事长等职务,2012年5月至今,任珠海格力集团有限公司董事长、珠海格力电器股份有限公司董事长兼总裁。

  连任第十届、第十一届和第十二届全国人大代表,担任民建中央常委、全国妇联第十届执委会委员,联合国“城市可持续发展项目宣传大使”,国家“十三五”规划专家委员会委员等职务。

  2015年,被国务院授予“全国三八红旗手标兵”称号;2006年、2013年,荣膺中央电视台授予“中国经济年度人物”称号;2003年,被中华全国妇女联合会授予“全国三八红旗手”称号;1999年,荣获中华全国总工会授予“全国五一劳动奖章”。

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